Wees een ambassadeur, geen monarch

Wat is het meest bepalende moment voor een familiebedrijf? Niet de oprichting, een koerswijziging, uitbreiding of zelfs de intrede van een dochter, zoon of ander familielid. De spannendste, moeilijkste en meest delicate periode, die ook het verdere succes zal bepalen, is dat moment waarop de eindverantwoordelijkheid over het bestuur doorschuift van de oude naar de nieuwe generatie.

Hoe exitstijlen de toekomst van het familiebedrijf kraken of maken

Als overdrager mag je dan fin de carrière zijn, op dat moment speel je jouw belangrijkste rol. De manier waarop je de overdracht regelt, jouw gedrag ten opzichte van de nieuwe generatie en de timing waarop je uiteindelijk de deur achter je dicht trekt: samen bepalen ze de toekomst van jouw levenswerk.

Afscheid van een hoofdrolspeler: 4 scenario’s

Met welke exitstijl zijn risico’s verbonden? Op welke manier kan een vertrek juist een katalysator zijn voor het talent en de motivatie van de nieuwe generatie? De Amerikaanse managementprofessor Jeffrey Sonnenfeld onderscheidt in zijn boek ‘The Hero’s Farewell’ (1991) vier verschillende exitstijlen. 

1. De monarch. De naam zegt het eigenlijk al: deze bedrijfsleider sterft het liefst in het harnas. Leiders als deze hebben hun ziel en zaligheid in hun bedrijf zitten. Ze kunnen en willen geen afstand nemen, er is letterlijk een interne opstand nodig om hen te overtuigen plaats te ruimen voor de nieuwe generatie. Hun leiderschapsstijl kenmerkt zich als autocratisch.
   Omdat ze zichzelf positioneren als onmisbaar en vaak te lang wachten om de stok door te geven, belemmeren ze de volgende generatie. Er is risico op een machtsvacuüm.
2. De generaal. De generaal maakt in tegenstelling tot de monarch wel plaats voor de generatie, maar ziet zichzelf evengoed als onmisbaar. Hij of zij blijft kritisch meekijken over de schouder van de nieuwe lichting, en neemt bij het minste probleem opnieuw de touwtjes in handen. De nieuwe leiding krijgt bijgevolg geen échte kans om een eigen weg te gaan. Hun motivatie en zelfvertrouwen wordt ondergraven. Bovendien creëert deze situatie verwarring bij de medewerkers: wie heeft het nu eigenlijk voor het zeggen?
3. De ambassadeur. Net als de monarch en de generaal, knipt de ambassadeur niet alle banden door met zijn of haar bedrijf. Maar in tegenstelling tot de andere stijlen, stelt deze leider-op-rust zich constructief op ten opzichte van de nieuwe generatie. De ambassadeur neemt een adviserende rol op, en zet zijn of haar ervaring en kennis ten dienste van de nieuwe generatie. Bijvoorbeeld door mensen te promoten en te introduceren. Op deze manier geeft de oud-ceo de volgende generatie een stevige duw in de rug: ze voelen zich ondersteund, kunnen rekenen op kostbaar advies en zien hun macht bij medewerkers gelegitimeerd.
4. De gouverneur. De gouverneur trekt letterlijk de deur achter zich dicht. Deze ceo laat na de overname het bedrijf volledig los, om zich vervolgens te richten op nieuwe hobby’s of projecten. De nieuwe generatie krijgt op deze manier alle vrijheid, al zijn met zo’n plotse ruptuur ook risico’s verbonden. Heeft de nieuwe lichting wel voldoende tijd gekregen om de nodige kennis en ervaring te vergaren?

Hoe doe je het goed?

Hoe geef je het stokje door aan de volgende generatie, zonder in één beweging de toekomst van het familiebedrijf te hypothekeren? Of anders gezegd: hoe vertrek je als ambassadeur of gouverneur?

• Vermijd het zwarte gat. Bereid je vertrek, en vooral wat erna komt, goed voor. Zo creëer je voor jezelf toekomstperspectief, en vermijd je te vervallen in monarch- of gouverneursgedrag. 
• Neem afstand van symbolen. Geef je bureau door aan de volgende ceo, sta jouw gereserveerde parkeerplaats af en neem officieel afscheid van medewerkers. Op die manier legitimeer je de macht van de nieuwe generatie.

Ook de volgende generatie kan de exitstijl van de voorganger positief beïnvloeden.

• Erken het proces van loslaten en zelfs rouw bij de afscheidnemende ceo. Een (familie)bedrijf overlaten is niet zoals van job wisselen. 
• Dwing geen revolutie af. Een goede machtsoverdracht gebeurt op tijd, maar daarom niet snel. Ga stap voor stap.
• Hou de voormalige ceo op de hoogte over het reilen en zeilen van het bedrijf, zo neem je mogelijke onrust weg en kan het vertrouwen groeien.
• Stel vragen. Je hoeft niet alles op dezelfde manier te doen, maar met de kennis en ervaring van jouw voorganger kan je jouw leercurve gevoelig versnellen en fouten vermijden.